El problema del compromiso de los gerentes que nadie quiere admitir
July 2, 2026
Hay una métrica en la mayoría de los paneles de control de RRHH que no recibe suficiente atención: compromiso gerencial. No el compromiso de los equipos que dirigen, sino el compromiso de los propios gerentes. Mientras las organizaciones invierten fuertemente en programas de experiencia del empleado, iniciativas de bienestar y planes de desarrollo de liderazgo, una crisis silenciosa se ha estado desarrollando en el nivel mismo responsable de que todo eso funcione. Los gerentes se están agotando. Se están desvinculando. Y la incómoda verdad es que la mayoría de las organizaciones no están estructuradas para darse cuenta hasta que ya es demasiado tarde.
Según los datos más recientes del ámbito laboral global, el compromiso gerencial cayó cinco puntos porcentuales entre 2024 y 2025, pasando del 27% al 22%. Esta es la caída interanual más pronunciada de cualquier grupo de empleo monitoreado. Las gerentes femeninas perdieron 7 puntos porcentuales durante el mismo período. Los gerentes menores de 35 perdieron 5. Estos no son casos aislados, son indicadores de un colapso sistémico en el núcleo de cómo se construyen y gestionan las organizaciones. Debido a que cada gerente desvinculado supervisa directamente un promedio de 8.4 empleados, el efecto dominó es enorme: se estima que 750 millones de trabajadores a nivel mundial están siendo gestionados actualmente por alguien que, a su vez, está desvinculado.
Este es el problema del compromiso gerencial que nadie quiere admitir. Admitirlo significa confrontar verdades incómodas sobre cómo se selecciona a los gerentes, cómo se les apoya, qué se espera de ellos y si las herramientas y sistemas en los que confían fueron alguna vez diseñados para la realidad de su trabajo. Los líderes de RRHH y de operaciones de personal que quieran romper este ciclo deben empezar por nombrar el problema claramente, y luego construir deliberadamente hacia un resultado diferente.
El compromiso global de los empleados alcanzó su punto más bajo en años en 2025, cayendo a solo el 20%, desde un pico del 23% en 2022. Esta disminución se traduce directamente en un daño económico medible. La desvinculación costó a la economía mundial más de 10 billones de dólares en productividad perdida solo en 2024, aproximadamente el 9% del PIB global. Esas cifras son asombrosas, pero solo cuentan una parte de la historia. Las estadísticas de compromiso casi siempre se enmarcan en torno a los empleados en su conjunto, cuando en realidad tienen un origen claro: la calidad de la relación entre los empleados y sus gerentes directos.
La investigación muestra consistentemente que el mayor predictor de si un empleado está comprometido no es la cultura de la empresa, ni la compensación, ni los beneficios, es su gerente directo. Cuando ese gerente está teniendo dificultades, desvinculado o simplemente cumpliendo con el expediente, el equipo lo refleja. Lo inverso es igualmente cierto: cuando los gerentes reciben apoyo, están conectados y energizados por su trabajo, el compromiso en sus equipos aumenta proporcionalmente. Tratar el problema del compromiso de los empleados sin abordar el problema del compromiso gerencial es tratar el síntoma mientras se ignora la causa.
La explicación más común para la desvinculación gerencial es la sobrecarga de roles. Los gerentes se encuentran atrapados entre las directrices estratégicas de la dirección superior y las demandas de ejecución de sus equipos inferiores. Se espera que capaciten, desarrollen, evalúen, comuniquen, resuelvan conflictos, gestionen el rendimiento e impulsen resultados, a menudo sin la capacitación adecuada, tiempo protegido o herramientas para hacer nada de esto de manera efectiva. Muchos fueron ascendidos precisamente porque eran excelentes colaboradores individuales, no porque demostraran estar preparados para liderar personas. Y una vez en el puesto, la brecha entre la expectativa y la preparación se hace evidente muy rápidamente.
Los datos concretan este problema estructural: los supervisores de primera línea ascendidos principalmente por rendimiento, en lugar de por su capacidad de liderazgo demostrada, solo están comprometidos en un 31%. Aquellos seleccionados en base a su capacidad de supervisión están comprometidos en un 42%. Esa brecha de 11 puntos porcentuales representa una pérdida enorme y en gran medida prevenible. La mayoría de las organizaciones continúan ascendiendo basándose en la antigüedad y el rendimiento técnico, optimizando los criterios equivocados y luego preguntándose por qué los nuevos gerentes tienen dificultades para liderar eficazmente. El resultado no es incompetencia, es una falta de correspondencia entre las habilidades que le valieron a alguien un ascenso y las habilidades que el puesto realmente requiere.
Los gerentes de los niveles intermedios a menudo se sienten atrapados entre demandas que no pueden controlar y expectativas que no pueden cumplir del todo. Cuando las organizaciones introducen nuevas tecnologías, cambios de procesos o giros estratégicos, a los gerentes se les suele pedir que comuniquen e implementen, pero rara vez se les consulta durante el diseño. Con el tiempo, esto crea una creciente sensación de desconexión con el propósito y con las decisiones que moldean su realidad diaria. El resultado no es una rebelión. Es una desvinculación silenciosa, y es extraordinariamente difícil de detectar hasta que el daño organizacional ya es significativo.
La desvinculación de los gerentes no se distribuye de manera uniforme entre las distintas industrias o tipos de fuerza laboral. Sus efectos son más pronunciados en entornos de primera línea y de trabajo no sedentario, es decir, el 80% de la fuerza laboral global, aproximadamente 2.7 mil millones de personas, que trabajan en manufactura, atención médica, logística, comercio minorista y hostelería. Estos trabajadores rara vez se sientan en un escritorio. No tienen correo electrónico corporativo. Consultan las comunicaciones de la empresa en un teléfono personal, si es que las consultan. Según datos de encuestas recientes de líderes de RRHH, solo el 43% de los empleados de primera línea reciben consistentemente las comunicaciones de la empresa, y solo el 36% las lee realmente.
En estos entornos, el gerente o supervisor de primera línea es a menudo el único punto de contacto entre la organización y el empleado. Si ese gerente está desvinculado, el empleado queda efectivamente desconectado de la empresa por completo. Se pierden las actualizaciones operativas. Se pierden las oportunidades de desarrollo. Se sienten invisibles dentro de la organización. Y, finalmente, se van. En industrias que ya enfrentan una grave escasez de talento, esta dinámica no es un problema de personal menor, es un riesgo para la continuidad del negocio con consecuencias medibles en la producción, la calidad y el costo.
Las organizaciones con las puntuaciones de compromiso más saludables comparten un patrón común: sus gerentes no solo gestionan tareas, sino que gestionan activamente las relaciones. Los gerentes comprometidos se mantienen en contacto regularmente con su gente, no a través de ciclos formales de evaluación de desempeño, sino mediante conversaciones consistentes e informales. Reconocen el esfuerzo, no solo los resultados. Comparten el contexto de por qué se toman las decisiones, incluso cuando las noticias son difíciles. Crean un espacio para que los empleados planteen sus preocupaciones sin temor a represalias, y dan seguimiento cuando se señala algo.
Estos comportamientos no son innatos, se aprenden, se practican y dependen críticamente del tiempo y las herramientas adecuadas. Cuando los gerentes están sepultados bajo el trabajo administrativo, los informes manuales y los canales de comunicación fragmentados, simplemente no queda capacidad para la construcción de relaciones que realmente impulsa el compromiso. Reducir la fricción operativa del rol del gerente no es un lujo; es una condición previa para el cambio de comportamiento que los líderes de RRHH quieren ver a nivel de equipo. No se puede construir un comportamiento de gerente comprometido sobre un rol que está estructurado para abrumar.
Humand es una plataforma de experiencia del empleado diseñada para dispositivos móviles, creada específicamente para organizaciones donde la mayor parte de la fuerza laboral no trabaja en un escritorio. Diseñada como una aplicación única y multilingüe, Humand reúne las herramientas que gerentes y empleados necesitan para mantenerse conectados, informados y apoyados, sin requerir acceso a correo electrónico corporativo o infraestructura empresarial tradicional. La plataforma combina comunicación interna, herramientas de construcción de cultura, gestión de RRHH, módulos de aprendizaje y seguimiento del desempeño en una única interfaz que funciona desde cualquier smartphone.
Para los líderes de RRHH y operaciones de personal, Humand ofrece un camino práctico para abordar el problema del compromiso gerencial desde múltiples ángulos. Primero, elimina la fricción: los gerentes pueden acceder a la información de los empleados, seguir el progreso del desarrollo y comunicarse directamente con sus equipos en tiempo real desde un dispositivo móvil. Segundo, crea visibilidad organizacional: los líderes de RRHH obtienen información sobre el alcance de la comunicación, las tasas de finalización de la capacitación y los patrones de actividad del equipo, lo que facilita identificar dónde los gerentes pueden estar teniendo dificultades antes de que la desvinculación se arraigue. Tercero, conecta a los gerentes con la organización en general a través de un entorno digital compartido que incluye herramientas de reconocimiento, noticias de la empresa y conexión entre pares.
La tecnología es una palanca, no una solución por sí misma. Abordar el problema del compromiso de los gerentes a gran escala requiere que los líderes de RR. HH. revisen las condiciones estructurales que lo originan. Esto significa repensar cómo se selecciona a los gerentes, priorizando los comportamientos de liderazgo demostrados por encima de las métricas de rendimiento técnico. Significa invertir en un desarrollo específico para gerentes que vaya más allá de la capacitación anual de cumplimiento y se centre en las habilidades reales de liderar, capacitar y desarrollar personas. Significa crear mecanismos de retroalimentación que faciliten a los gerentes señalar el agotamiento, la confusión de roles o la falta de apoyo organizacional antes de que esos sentimientos se conviertan en desvinculación.
También significa medir las cosas correctas. La mayoría de las encuestas de compromiso preguntan a los empleados sobre su experiencia. Menos organizaciones preguntan a los gerentes sobre la suya. Una evaluación periódica que revele el bienestar del gerente, la claridad de su rol, el acceso a herramientas y el apoyo percibido por parte del liderazgo, proporciona a RR. HH. las señales de alerta temprana necesarias para intervenir antes de que la desvinculación se extienda por todo un equipo o unidad de negocio. Cuando la salud del gerente se trata como un indicador principal, en lugar de uno rezagado, las organizaciones pueden actuar de forma proactiva en lugar de reactiva.
El problema del compromiso de los gerentes no se resolverá por sí solo. Las organizaciones que lo tratan como una preocupación secundaria, una nota al pie de la historia más amplia del compromiso de los empleados, seguirán viendo cómo la desvinculación se propaga hacia abajo a través de sus equipos, impulsando la rotación, reduciendo la productividad y erosionando gradualmente la cultura que están trabajando para construir. Las organizaciones que lo aborden directamente construirán una ventaja estructural: un rendimiento de equipo más consistente, menor rotación y una cantera de liderazgo capaz de escalar con el negocio.
Esa conversación comienza con RR. HH. Comienza reconociendo que las personas más responsables de ejecutar la experiencia del empleado están experimentando una tensión significativa. Proporcionar a los gerentes mejores herramientas, expectativas más claras y mayor visibilidad del apoyo disponible para ellos no es una inversión opcional en el entorno actual. Para las organizaciones que operan en sectores de primera línea y sin escritorio, es una de las decisiones operativas más trascendentales disponibles.
Si desea explorar cómo Humand puede ayudar a su organización a abordar el compromiso de los gerentes en una fuerza laboral distribuida o de primera línea, el equipo de GB Advisors está listo para guiarle. Trabajamos con organizaciones en toda América Latina y el Caribe para implementar plataformas de gestión de personas que se adaptan a cómo se realiza el trabajo.
